9,9-beslut i praktiken

Det finns många missförstånd kring 9,9-beslut. Felaktigt tror man att alla måste beslut om allting tillsammans.

Paternalisten

Somliga säger att en välvillig diktator är det som behövs både i företag och samhälle – i Grid-termer skulle man kalla det en klok paternalist (PAT). En paternalist är ofta klok och välvillig, men risken är att han/hon så småningom tappar kontakten med verkligheten och att de beslut som fattas blir allt sämre. Det beror på att paternalisten uppmuntrar de ”lojala”, de som säger det paternalisten vill höra, och bestraffar de ”oppositionella”, de som säger besvärliga sanningar. Läs gärna Åke Ortmarks bok Ja-sägarna som behandlar denna ledarstil. Han kallar paternalisten ”furste”, och tar som exempel Karl XII, Torsten Krüger, PG Gyllenhammar mfl.

Snabba beslutsfattare

Andra menar att affärsvärlden kräver snabba ”beslutsfattare”, dvs människor som kan fatta beslut själva och genomdriva dessa, speciellt i kärva tider. Konkurrensen är hård och omvärlden föränderlig. Man vill ha ”lydnadsledare” (stilen 9,1), alltså auktoritära ledare som tar ansvar för de obekväma beslut som måste fattas när tiderna är hårda. Förespråkarna menar att det inte går att tilllämpa 9,9-stilen eftersom sådana beslut tar för lång tid (”om det brinner måste man fatta snabba beslut”) och att det sällan går att få med alla i en arbetsgrupp på besluten. Tyvärr medför 9,1-beslut lågt engagemang och dålig lagmoral.

Missförstånd om 9,9

Det finns många missförstånd kring 9,9-beslut, inte minst efter 70-talets flummiga stormöteskultur. Det största är kanske att man tror att 9,9-beslut innebär att alla i en grupp alltid ska fatta alla beslut tillsammans. Då är det lätt att tro att 9,9-beslut tar lång tid. Låt oss titta lite närmare på hur man kan fatta beslut av hög kvalitet.

Det finns många undersökningar kring konsensusbeslut som visar att en heterogen grupp som följer vissa beslutsregler får synergi, dvs fattar beslut som är bättre än vad varje individ skulle kunna åstadkomma.

Många gånger kanske man – omedvetet – prioriterar snabba beslut före kloka. Man underskattar ofta den tid som står till buds. Även i cockpit på ett flygplan som fått ett motorhaveri finns det tid att utnyttja de resurser som finns ombord för att fatta bästa möjliga beslut – det tar kanske 10 minuter eller mer innan man når marken. Grid-metoden har använts inom flera flygbolag för att träna den flygande personalen att fatta rätt beslut i kritiska situationer. Detta har medfört att man räddat liv och minskat materiella skador vid flera tillfällen.

Det finns också exempel på motsatsen – den ensamme flygkaptenen som i en pressad situation får ett ”skygglappsbeteende” och fattar beslut utan att ta in relevanta fakta, med katastrofala följder.

Konstruktiv kritik

Nyckeln till bra beslut i en grupp är att gruppen använder konstruktiv kritik – före, under och efter arbetet. Att gruppen därigenom utvecklar sin gruppdynamik: öppenhet, tillit, disciplin och förmåga att ge och ta återkoppling. Först då kan varje medarbetare bidra fullt ut. Och först då kan gruppen fatta beslut med ”mervärde”

Före

Konstruktiv kritik före innebär att en grupp som ska arbeta i ett projekt eller fatta ett beslut tar sig tid att planera sitt arbete genom att ställa följande frågor:

vilka ska vara med i gruppen?
vilka övriga resurser behövs?
inom vilken tid ska beslutet fattas?
vad är målet?
vilket arbetssätt är bäst att använda för denna typ av problem?
hur ska ”produktens” kvalitet mätas?
hur ska man säkerställa att arbetet går som planerat?
vilka kontrollpunkter ska man ha?

Det är viktigt att gruppen lärt sig att denna typ av genomgång innan man drar igång det egentliga arbetet gör att helheten blir bättre och resten av arbetet går snabbare.

Under

Under arbetet i gruppen följer man sina planerade kontrollpunkter. Man avbryter då arbetet (gör time-out) för att diskutera hur arbetssättet fungerar, hur tidsschemat hålls, om man håller målinriktningen och hur relationerna i gruppen är.

Förutom detta är det viktigt att varje individ känner det förtroende i gruppen som gör att man när som helst kan ge spontan konstruktiv kritik av gruppens arbetssätt eller ge återkoppling till enskilda individer.

Efter

När gruppens arbete är färdigt och ”produkten” klar kan man mäta dess kvalitet. Det gör man alltid, och man är van att göra det.

När man gör konstruktiv kritik efter kan gruppen dessutom lära sig av eventuella misstag, för att arbeta bättre i framtiden.

Lärande grupp och kvalitetsbeslut

Rätt genomförd konstruktiv kritik före, under och efter ett beslut eller ett projektarbete är det bästa sättet att få en lärande grupp, dynamiskt fattade beslut av hög kvalitet och entusiastiska och målinriktade medarbetare. Detta är 9,9-samarbete.

Chef–medarbetare

Vilka faktorer påverkar vilka som ska delta i beslutsfattandet?

Vi kan definiera tre olika kombinationer av beslutsfattare: chefen eller en medarbetare ensam, chefen tillsammans med en medarbetare eller chefen och alla medarbetare. Nedan finns faktorer för beslutsfattande enligt 9,9. Mer om kriterierna och om 9,9 i praktiken kan du läsa i boken Grid-metoden, Blake & Mouton.

Faktorer för beslutsfattande:

Vem äger problemet?
Har jag tid att engagera andra?
Är jag kompetent att fatta beslutet ensam?
Är synergi möjlig?
Vilken inverkan får beslutet för de övriga i teamet?
Behöver jag andras delaktighet och engagemang?
Finns det utvecklingsmöjligheter för andra?

Per Engström



	9,9-beslut i praktiken Det finns många missförstånd kring 9,9-beslut. Felaktigt tror man att alla måste beslut om allting tillsammans. Paternalisten Somliga säger att en välvillig diktator är det som behövs både i företag och samhälle – i Grid-termer skulle man kalla det en klok paternalist (PAT). En paternalist är ofta klok och välvillig, men risken är att han/hon så småningom tappar kontakten med verkligheten och att de beslut som fattas blir allt sämre. Det beror på att paternalisten uppmuntrar de ”lojala”, de som säger det paternalisten vill höra, och bestraffar de ”oppositionella”, de som säger besvärliga sanningar. Läs gärna Åke Ortmarks bok Ja-sägarna som behandlar denna ledarstil. Han kallar paternalisten ”furste”, och tar som exempel Karl XII, Torsten Krüger, PG Gyllenhammar mfl. Snabba beslutsfattare Andra menar att affärsvärlden kräver snabba ”beslutsfattare”, dvs människor som kan fatta beslut själva och genomdriva dessa, speciellt i kärva tider. Konkurrensen är hård och omvärlden föränderlig. Man vill ha ”lydnadsledare” (stilen 9,1), alltså auktoritära ledare som tar ansvar för de obekväma beslut som måste fattas när tiderna är hårda. Förespråkarna menar att det inte går att tilllämpa 9,9-stilen eftersom sådana beslut tar för lång tid (”om det brinner måste man fatta snabba beslut”) och att det sällan går att få med alla i en arbetsgrupp på besluten. Tyvärr medför 9,1-beslut lågt engagemang och dålig lagmoral. Missförstånd om 9,9 Det finns många missförstånd kring 9,9-beslut, inte minst efter 70-talets flummiga stormöteskultur. Det största är kanske att man tror att 9,9-beslut innebär att alla i en grupp alltid ska fatta alla beslut tillsammans. Då är det lätt att tro att 9,9-beslut tar lång tid. Låt oss titta lite närmare på hur man kan fatta beslut av hög kvalitet. Det finns många undersökningar kring konsensusbeslut som visar att en heterogen grupp som följer vissa beslutsregler får synergi, dvs fattar beslut som är bättre än vad varje individ skulle kunna åstadkomma. Många gånger kanske man – omedvetet – prioriterar snabba beslut före kloka. Man underskattar ofta den tid som står till buds. Även i cockpit på ett flygplan som fått ett motorhaveri finns det tid att utnyttja de resurser som finns ombord för att fatta bästa möjliga beslut – det tar kanske 10 minuter eller mer innan man når marken. Grid-metoden har använts inom flera flygbolag för att träna den flygande personalen att fatta rätt beslut i kritiska situationer. Detta har medfört att man räddat liv och minskat materiella skador vid flera tillfällen. Det finns också exempel på motsatsen – den ensamme flygkaptenen som i en pressad situation får ett ”skygglappsbeteende” och fattar beslut utan att ta in relevanta fakta, med katastrofala följder. Konstruktiv kritik Nyckeln till bra beslut i en grupp är att gruppen använder konstruktiv kritik – före, under och efter arbetet. Att gruppen därigenom utvecklar sin gruppdynamik: öppenhet, tillit, disciplin och förmåga att ge och ta återkoppling. Först då kan varje medarbetare bidra fullt ut. Och först då kan gruppen fatta beslut med ”mervärde” . Före Konstruktiv kritik före innebär att en grupp som ska arbeta i ett projekt eller fatta ett beslut tar sig tid att planera sitt arbete genom att ställa följande frågor: vilka ska vara med i gruppen? vilka övriga resurser behövs? inom vilken tid ska beslutet fattas? vad är målet? vilket arbetssätt är bäst att använda för denna typ av problem? hur ska ”produktens” kvalitet mätas? hur ska man säkerställa att arbetet går som planerat? vilka kontrollpunkter ska man ha? Det är viktigt att gruppen lärt sig att denna typ av genomgång innan man drar igång det egentliga arbetet gör att helheten blir bättre och resten av arbetet går snabbare. Under Under arbetet i gruppen följer man sina planerade kontrollpunkter. Man avbryter då arbetet (gör time-out) för att diskutera hur arbetssättet fungerar, hur tidsschemat hålls, om man håller målinriktningen och hur relationerna i gruppen är. Förutom detta är det viktigt att varje individ känner det förtroende i gruppen som gör att man när som helst kan ge spontan konstruktiv kritik av gruppens arbetssätt eller ge återkoppling till enskilda individer. Efter När gruppens arbete är färdigt och ”produkten” klar kan man mäta dess kvalitet. Det gör man alltid, och man är van att göra det. När man gör konstruktiv kritik efter kan gruppen dessutom lära sig av eventuella misstag, för att arbeta bättre i framtiden. Lärande grupp och kvalitetsbeslut Rätt genomförd konstruktiv kritik före, under och efter ett beslut eller ett projektarbete är det bästa sättet att få en lärande grupp, dynamiskt fattade beslut av hög kvalitet och entusiastiska och målinriktade medarbetare. Detta är 9,9-samarbete. Chef–medarbetare Vilka faktorer påverkar vilka som ska delta i beslutsfattandet? Vi kan definiera tre olika kombinationer av beslutsfattare: chefen eller en medarbetare ensam, chefen tillsammans med en medarbetare eller chefen och alla medarbetare. Nedan finns faktorer för beslutsfattande enligt 9,9. Mer om kriterierna och om 9,9 i praktiken kan du läsa i boken Grid-metoden, Blake & Mouton. Faktorer för beslutsfattande: Vem äger problemet? Har jag tid att engagera andra? Är jag kompetent att fatta beslutet ensam? Är synergi möjlig? Vilken inverkan får beslutet för de övriga i teamet? Behöver jag andras delaktighet och engagemang? Finns det utvecklingsmöjligheter för andra? Per Engström