Testa dina ledarvärderingar

• Hur du genomför testet
• Exempel på ledarstilar
• Frågeformuläret

EGNA LEDARSTILAR - EXEMPEL

• Stilen 9,9: Sund (Bidrar & Engagerar)
• Stilen PAT: Paternalism (Fastställer & Vägleder)
• Stilen 9,1: Styrande (Bestämmer & Dominerar)
• Stilen 1,9: Anpasslig (Ger med sig & Lyder)
• Stilen 5,5: Lagom (Balanserar & Kompromissar)
• Stilen 1,1: Likgiltig (Skjuter upp & Slingrar sig)
• Stilen OPP: Opportunism (Utnyttjar & Manipulerar)

9,9-stilen i det övre högra hörnet i Grid-modellen integrerar hög inriktning på människor med hög inriktning på resultat. Skillnaden mellan en person med 9,9-stil och de andra sex Grid-stilarna är att 9,9-personen inte ser någon motsättning mellan att ha hög inriktning på människor och på resultat (se fig 10:1). Han känner inget behov av att inskränka, styra eller minska inriktningen på människor eller resultat. Följden blir att hans medarbetare med entusiasm och tilltro fritt kan pröva hur långt de kan komma. 9,9-attityden leder till bättre arbets-relationer grundade på vad som är rätt i stället för vem som har rätt.

Kombinationen hög inriktning både på människor och resultat skiljer sig tydligt från den styrning och kontroll som finns i var och en av de övriga stilarna. 9,1-personen anser att den höga inriktningen på resultat minskar möjligheten till inriktning på människor. 1,9-personen känner motsatsen – att en hög inriktning på människor är viktigare än resultat. 5,5 känner att hög inriktning på någondera är alltför riskabel, och föredrar att hålla sig på en lagomnivå för att allt ska få vara som det är. 1,1-personen uppfattar båda inriktningarna som orealistiska och alltför krävande. Paternalisten uttrycker hög inriktning på människor och på resultat, men är oförmögen att släppa på tyglarna och låta andra komma med egna bidrag. Opportunisten anser att det alltid innebär motsättningar att samarbeta med andra, och använder därför människor och organisationer för att nå egna syften.

9,9-stilen är fast förankrad i sunt och logiskt affärstänkande: ”Om vi har ett problem, låt oss lägga fram det öppet och arbeta oss igenom det.” 9,9-personen är objektiv och inte rädd för att ta tag i tuffa frågor öppet och ärligt. Han sätter tydligt fokus på gruppens resurser och möjliga resultat, men kan också skapa starkt motstånd i en kultur som är ovan vid den ledarstilen. Fastän 9,9-stilen ger resultat kan den uppfattas som dominerande och burdus i en grupp eller ett företag där kulturen innebär att man myglar, slätar över konflikter eller fogar sig efter beslut som meddelas uppifrån oberoende av hur sunda eller osunda de är. Med tiden kommer emellertid 9,9-agerande i en grupp att minska människors rädsla för att själva arbeta efter 9,9-principer.

Paternaliststilen är en konsekvens av två separata Grid-stilar som till-sammans ger en unik, sammansatt stil (se fig 8:1). Relationerna mellan en pater-nalistisk chef och medarbetarna liknar dem mellan föräldrar och barn med belöningar (1,9) och bestraffningar (9,1). En person med paternaliststil kräver arbetsinsatser och resultat och får det genom att ge vägledning, beröm, belöningar och subtila bestraffningar.

Paternalisten är en av de vanli-gaste och mest kraftfulla stilarna i framgångsrika företag. Paternalisten är en nyare version av den traditionella auktoritära ledaren. Han visar all den styrka, beslutsamhet och det mod som ger resultat, men har också en inriktning på människor. Paterna-listerna uppfattas ofta som välvilliga diktatorer – människor som inte bara vill styra and-ra, utan också vill att de ska vara lojala och tacksamma. Paternalistens karriär är ofta kantad av framgång, och han vill dela med sig av sitt kunnande genom att ta hand om medarbetarna på ett sätt som uppfattas som hjälpsamt och stödjande. Han uppfattas som ”myndig” genom att han hjälper och stödjer andra, oberoende av om det ens behövs. Problemet är att paternalisten därigenom skapar ett beroende hos andra och begränsar deras förmåga att själva ta initiativ.

9,1-sidan hos paternalisten innebär att han har höga prestationskrav på sig själv och på andra. En person som fogar sig i kraven får belöningar i form av beröm, fördelar eller förmåner – det härrör från 1,9-sidan hos paternalisten. En person som inte direkt ställer upp på alla krav behandlas mer på 9,1-sätt: ”Ge mig ett skäl till varför jag ska stödja dig” och ”Det är för ditt eget bästa”.

Paternalisten har hela tiden goda avsikter och är inte medveten om hur starkt han påverkar andra. Han får inte heller möjlighet att inse det, eftersom människorna i omgivningen bara säger vad paternalisten vill höra: ”Javisst, jag tycker att det är en mycket bra idé!” Paternalisten presenterar gärna andra idéer som sina egna. Detta kan effektivt punktera den entusiasm som andra kan känna för sina egna förslag, speciellt när paternalisten har en chefsposition. För dem som ”får hjälp” av paternalisten blir det tröttsamt att ha någon som sköter om deras liv, fattar deras beslut och skördar frukterna av deras hårda arbete. De känner sig som barn som har växt upp, men vars föräldrar vägrar se dem som de kompetenta vuxna individer de i verkligheten är.

Paternalisten vill skapa en arbetsplats där han blir vördad och respekterad som en stark, kompetent och omtänksam ledare. Han vill uppfattas som en beskyddare och mentor, en förebild, men också som en vanlig människa – en överordnad som behandlar sina underställda på ett omtänksamt, vänligt och medkännande sätt. Paternalisten uppmuntrar människor att lita på att han tänker åt dem: ”De behöver mitt stöd för att ro projektet i land” eller ”Med min hjälp kommer du att lyckas med detta.” En vanlig paternalist-fras är: ”Jag tycker att du skulle…” . Hans medarbetare säger ofta ”Vad tycker du jag ska göra?”

Man kan kort beskriva paternalistens utgångspunkt som ”my way.” Paternalisten sätter upp mål som speglar hans egna värderingar och bedömer hela tiden medarbetarnas prestationer utifrån de egna normerna. Om paternalisten föredrar att rapporter utformas på ett speciellt sätt, förväntas andra ställa upp på det. Om han gör presentationer på ett visst sätt, kommer han att markera sitt gillande när medarbetarna gör likadant. Paternalisten kan t o m gå så långt att han förväntar sig att de anställda ska ha samma intressen, klä sig och prata likadant som han själv. Självständighet och individualitet som utmanar paternalisten motarbetas med kommentarer som t ex ”Det är en intressant idé, men jag tror att det är bättre att du gör som jag nästa gång.” Andra kommentarer kan vara subtila men ändå kraftfulla bara genom att man använder ett speciellt röstläge: ”Jaså, det är så du vill ha det?”

9,1-stilen finns i nedre högra hörnet av Grid-modellen (se fig 4:1). Den visar hög inriktning på resultat, förenat med låg inriktning på människor. Den tydliga inriktningen på resultat innebär att man tillför sin grupp beslutsamhet, fokusering och vilja att lyckas. En person med 9,1-inriktning är vanligen välutbildad, har organisations-förmåga, är erfaren och kvalificerad att leda en grupp till framgång. Han har självförtroende och mod att sätta höga mål och ta kalkylerade risker för att nå dem. Den låga inriktningen på människor begränsar emellertid förmågan att få synergi, eftersom han inte satsar på att engagera andra. Han dominerar och driver på. 9,1-personen förutsätter att inriktning på resultat är motpolen till inriktning på människor, och att dessa motverkar varandra. Han tror att om man visar intresse för människor minskar förmågan att uppnå resultat, och arbetar därför aktivt för att tona ner och undertrycka mänskliga relationer.

Den låga inriktningen på människor hindrar 9,1-personen från att intressera sig för andra som är involverade i en aktivitet, utom när det gäller vilka prestationer de kan bidra med. Han koncentrerar sig helt på resultat och tar kraftfulla initiativ för att gruppen ska lyckas. Och han förväntar sig att alla andra ska hålla jämna steg.

9,1-personen är energisk och krävande, men har ingen tanke på hur hans beteende påverkar andra. ”Mänskliga” frågor, såsom öppna diskussioner, utbildning, flexibla arbetstider, personlig återkoppling och sociala aktiviteter får ofta låg prioritet. Kort sagt är den här personen svår att få kontakt med på det personliga planet. Samspel mellan människor (uppriktighet, öppenhet, förtroende, respekt, personliga mål) uppfattas som hinder för att man ska kunna ställa höga krav och nå resultat. Om man måste skära ner kostnader koncentrerar man sig i första hand på personalkostnader. 9,1-personen vill inte nedvärdera människor, men tror helhjärtat att fokus på resultat är det enda sättet att få jobbet gjort: ”Allt det andra är egentligen bara för syns skull.”

1,9-stilen finner vi i Grid-modellens övre vänstra hörn (se fig 5:1). Den här personen har låg inriktning på resultat kopplat med hög inriktning på människor. Den höga inriktningen på människor bidrar till att en grupp blir duktig på att bygga upp relationer. En person med 1,9-inriktning är mycket medveten om and-ras personliga känslor, mål och ambitioner, och tar alltid hänsyn till hur förändringar kommer att påverka dem. Han är lätt att få kontakt med, rolig, vänlig och alltid beredd att lyssna med medkänsla och uppmuntran. Den låga inriktningen på resultat mot-verkar emellertid inriktningen på människor genom att flytta fokus bort från arbetsuppgifterna. Trots att relationerna är varma och vänliga når man inte full synergi, eftersom man tvekar inför att vara helt uppriktiga mot varandra. Det gör att man är oförberedd på att ta itu med de svårigheter man möter när man strävar efter att nå bättre effektivitet.

1,9- och 9,1-stilen har diametralt olika perspektiv. Båda stilarna går ut på att försöka förringa den andra viktiga inriktningen. Grundtesen i 1,9-stilen är ”Så länge jag lyckas hålla folk glada och positiva, kommer de att jobba hårt för att vi ska nå resultat.” Forskning visar på det rakt motsatta: relationerna blir sämre när medarbetare inte får utmaningar i jobbet. Människor tycker jobbet är tråkigt och blir irriterade på varand-ra eftersom något saknas. Dessutom minskar effektiviteten när kraven på resultat är för låga.

Ett typiskt förhållningssätt för en 1,9-person är ”Vi kan väl prata om det. Vad kan jag göra för att hjälpa till? Vad tycker du?” Den huvudsakliga bristen ligger i diskussionens fokus. I stället för att inrikta diskussioner på konkreta problem och lösningar, betonar 1,9-stilen personliga känslor och önskemål. Diskussionen i sig blir målet – den kan driva iväg i vilken riktning som helst. Om någon är arg kommer 1,9-personen att lyssna, visa medkänsla och ge uppmuntran om det är lämpligt. Om någon gjort en bra prestation kommer 1,9-personen att ge komplimanger och beröm. Han håller diskussionen öppen för att hela tiden bedöma hur medarbetarna har det och snabbt erbjuda uppmuntran, stöd och beröm om det behövs.

5,5-stilen finns i mitten av Grid--modellen, och betyder alltså ”lagom” inriktning på både människor och resultat (se fig 6:1). På samma sätt som 9,1-stilen (Styrande) och 1,9-stilen (Anpasslig) anser 5,5-personen att det finns en inneboende motsättning mellan de två inriktningarna. Men till skillnad från 9,1 och 1,9 anser 5,5-personen att man ska balansera mellan de båda inriktningarna – ingen är viktigare än den andra. Man ska balansera människors behov med be-hoven att uppnå resultat med hjälp av kompromisser eller förhandlingar. Attityden är: ”Tillräckligt bra eller lite bättre räcker.”

Målet för 5,5-personen är att ”ha sitt på det torra” och nå acceptabla lösningar som överensstämmer med hur man tidigare har gjort. Detta är en ”administratör” som försöker undvika risker genom att arbeta enligt regler och riktlinjer eller i linje med den allmänna opinionen och med etablerade normer. 5,5-personen strävar inte efter måttliga resultat (R3), men det blir resultatet av hans sätt att arbeta. Kreativitet, delaktighet, förtroende och respekt förekommer bara vid hög inriktning (9). 5,5-personen förlitar sig i stället på följande kriterier:

• utgå från tidigare arbetssätt och prejudikat
• följa majoritetsuppfattningar och populära åsikter, och
• hålla sig till de normer och regler som finns, vare sig de är sunda eller inte.

5,5-personen är ofta den som är bäst informerad i sin grupp. Han läser företagets ”regelbok”, personaltidning och andra informationskällor, och har ett historiskt perspektiv. En 5,5-person kan ofta utförligt relatera vad man tidigare har gjort i företaget, och formulera sig väl vad gäller invändningar, tvivel och risker. 5,5-personen håller också koll på trender genom att observera och prata med folk om framsteg och förväntningar. Allt detta kan användas för att kalkylera risker och göra framsteg i en lagom takt. Men den insamlade informationen används inte för att anta utmaningar och finna kreativa lösningar. Målet är att förstå de aktuella strömningarna och tankegångarna i företaget för att kunna bibehålla lagom-nivån eller det bestående.

En annan viktig del i 5,5-stilen är behovet av att bibehålla sin popularitet i gruppen och företaget. Det är viktigt att vara omtyckt och välinformerad om medarbetarna ska acceptera att resultatet blir ”lagom”, dvs sämre än det skulle ha kunnat vara. 5,5-personen är duktig på att förmedla till andra att det är onödigt att ta risker, eftersom konsekvenserna inte är värda det. På ytan kanske 5,5-personen kan verka fördomsfri och opartisk, men egentligen underskattar han både människor, resultat och kraften i förändringar.

1,1-stilen, som finns i det nedre vänstra hörnet av Grid-modellen, har den läg-s-ta inriktningen på både resultat och människor (se fig 7:1). Nyckelordet för 1,1-stilen är neutral. 1,1-personen är den som syns minst i en grupp. Han är en ”efterföljare” som håller sig undan så långt det är möjligt. En 1,1-person gör bara det som behövs för att klara sig.
1,1-stilen förekommer ofta på arbetsplatser med rigida arbetsförhållanden och minimal kommunikation mellan medarbetarna. Ett exempel kan vara en statlig myndig-het där var och en behandlas som en bricka i ett spel. På en sådan arbetsplats kan en 1,1-person smälta in utan att tilldra sig uppmärksamhet. Han söker hela tiden arbetsuppgifter som han kan utföra i enskildhet utan risk för att bli störd.

1,1-personen förlitar sig på att and-ra talar om vad som ska göras. Får man instruktioner av någon annan behöver man inte ta personligt ansvar för resultatet: ”Per sa att jag skulle göra det.” Om det uppstår problem nonchalerar man dem eller lämnar dem utan åtgärd (om man inte har fått instruktioner om hur man ska hantera dem.) Man engagerar sig inte för att nå en lösning. Attityden är ”Det är inte mitt problem”. Om 1,1-personen föreslog en lösning på problemet kanske andra skulle förvänta sig att han också skulle genomföra den. Det anser 1,1-personen vara riskabelt, det är tryggare att vänta tills någon annan upptäcker saken och agerar.

Människor är vanligen inte ”födda” in i en 1,1-stil, utan tvingas gradvis in i den för att klara av samarbetet med en dålig chef eller passa in i arbetsklimatet i en kultur som vi beskrivit ovan. En 9,1-ledarstil kan t ex ofta tvinga andra människor in i 1,1-hörnet. Den låga inriktningen på människor hos en 9,1-ledare kan ha en förödande effekt på medarbetarnas arbetsglädje och motivation och orsaka fullständig passivitet. En 9,1-ledare som angriper eller nedvärderar människor som har kreativa idéer kommer till slut att kväva deras entusiasm. Deras svar blir ”Jag ger upp. Låt honom göra som han vill – jag gör mitt och håller tyst.” Människor kämpar bara emot till en viss gräns innan de drar sig tillbaka till 1,1-hörnet för att överleva.

1,1-stilen kan också utvecklas när man saknar personliga resurser (R1). Det kan gälla en person vars kompetens inte stämmer med det som krävs i en ny befattning. Det kan också handla om en chef som blivit befordrad över sin kompetensnivå och inte är förberedd för sina nya uppgifter. Han kanske alltid har haft en chef som stöd, men förväntas nu ta egna initiativ. Utan de nödvändiga resurserna i form av utbildning, erfarenhet eller kunskaper kan en tidigare handlingskraftig medarbetare blir förlamad av trycket att prestera och därför gradvis förändras till en 1,1-person.

Bristen på resurser (R1) kan också skapa en 1,1-stil hos människor som arbetat för hårt. Man kanske är både initiativrik och aktiv från början, men blir utbränd av för stor arbetsbelastning. Av stress och utmattning försvinner så småningom den ursprungliga stilen och ersätts av 1,1.

En 1,1-stil kan också utvecklas när en 1,9- eller 5,5-ledare hindrar sina medarbetare att möta utmaningar och ta risker. Om man inte blir uppmuntrad och belönad för att man gör ett bra jobb, blir man så småningom likgiltig: ”Varför ska jag arbeta mer när ingen bryr sig om hur det går?”

Opportunisten kan använda sig av alla de andra stilarna i Grid-modellen. Han nalkas varje situation med attityden ”Vad kan jag tjäna på det här?” och väljer sedan den stil som ger flest personliga fördelar. Opportunist--inriktningen skiljer sig från alla de and-ra Grid-stilarna eftersom inriktningen på människor resp resultat -ibland döljs bakom en övertygande fasad (se fig 9:1). Inkonsekvensen i de stilar han använder gör opportunisten svår att identifiera. Opportunis-ten kan uppfattas som stark och kompetent, som sårbar med behov av vägledning eller som manipulativ. Den stil han väljer beror på situationen och de möjliga fördelar han tror sig kunna få.

För opportunisten är grupparbete ett spel som man måste vinna. Nyckeln till framgångsrik opportunism är förmågan att övertala människor att stödja de egna målen utan att avslöja sina bakomliggande motiv. Opportunisten bryr sig inte om att bygga upp förtroende och respekt på vanligt sätt – det går alltför långsamt och resultatet är osäkert. Han föredrar att ta genvägar för att skapa förtroende och därmed kunna få stöd från andra. Alltså försöker han ställa sig in hos andra, både i personliga relationer och i arbetssituationer. När opportunisten väl dragit nytta av det förtroende han fått kanske relationen blir allt svagare. Opportunis-ten anstränger sig inte att hålla kvar kontakten om det inte innebär fördelar i framtiden – långsiktiga relationer kan bli en black om foten.

För att ställa sig in hos andra kan opportunisten använda sig av vilken Grid-stil som helst. En 9,1-stil eller paternalism gör att han framstår som säker och kompetent så att andra vill följa och stötta. Med 1,1- 1,9- eller 5,5-stil kan han bli uppfattad som okunnig och lättstyrd. Det får människor med hög inriktning på resultat att ta opportunisten under sina vingars skydd, vilket kan vara användbart när det gäller att t ex få information från en paternalist. Paternalisten i sin tur tror sig vinna en lojal medarbetare, som slutligen kan få rollen som förtrogen. 9,1-personen blir lätt imponerad av en opportunist, som tycks arbeta dubbelt så hårt som andra utan intresse av att skaffa sig vänner. I alla dessa fall gäller att när opportunisten väl nått sina syften känner han ingen förpliktelse eller lojalitet, utan går bara vidare.

Opportunisten ser varje gruppbeslut som en ”affär”. Han gör bara sådant som kan förväntas ge utbyte – osjälviskhet finns det inte plats för. Han kanske klargör det redan från början: ”Jag ska ordna det åt dig, men i gengäld vill jag att...”. Eller senare: ”Jag gjorde det för din skull, och nu behöver jag din hjälp.” Ofta påminner han om gentjänsten på ett mer utstuderat sätt: ”Minns du när jag hjälpte dig i förra veckan? Nu skulle jag verkligen behöva ditt stöd.” Om någon ber opportunisten om hjälp, väger han begäran mot vad personen tidigare gjort: ”Du hjälpte ju mig förra veckan, så jag ställer förstås upp”.